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国内化肥市场每日走势评述
国内尿素市场动态简报
化肥行业如何抵御外来竞争
http://www.ampcn.com 2004-11-16 22:59:39 信息来源:农资专刊 浏览:

根据我国加入WTO的承诺,再有一年左右的时间,国内化肥分销市场将对外商放开。化肥行业的保护期已来日不多,整个行业正面临着愈来愈紧迫的压力。我们作为世界化肥需求第一大国,化肥行业如何为“三农”更好地提供基础服务,特别是在化肥有限的保护期结束前,如何营造良好的政策环境,提升自身的核心竞争力,以便在外资全面进入化肥流通领域之后,减少冲击,得以持续健康发展,是业内业外人士都应认真思考的问题。
外资主要渗透方向与策略
  国内大多数化肥企业是在计划经济时期的供销体制下产生并发展起来的,无论是在产品、经营模式、技术服务还是资本上,与国外发达国家相比都有相当的差距。目前,像美国嘉吉、俄罗斯阿康等国外化肥企业通过合资的方式已进入我国化肥生产领域,并在化肥销售领域采取了一些主动的措施,已经对我国化肥企业产生一定的影响。随着开放进程的加速,这种挑战及渗透将会从多方面显现出来。
  (一)产品策略。对国内产品结构中的薄弱环节进行渗透并控制
  我国是世界上化肥最大的生产国和需求国,从化肥品种结构上看,由于70%的氮肥生产企业采用煤为原料,加上低廉的劳动成本,使得中国的氮肥生产具有成本优势。同时,由于以尿素为代表氮肥工艺成熟、产品同质化程度高。在这类产品上外商没有竞争优势。钾肥方面,由于我国是钾肥资源缺乏,国家目前对国外的产品依存度仍然比较高,在磷复肥方面,由于磷复肥生产工艺复杂,质量差异化程度高,国内磷肥业起步较晚,国产磷肥完全满足国内需求还需要一定的时间。因此,复合肥生产领域将会是外资投资重点。
  (二)品牌策略。进行品牌营销,控制市场
  目前国内的化肥市场缺乏有品牌、有实力、营销网络健全、管理规范的龙头企业,使得市场上假冒伪劣产品不断,价格波动大,大多数化肥生产企业还停留在靠天吃饭、靠运气吃饭的状况;而较大的化肥流通企业依然扮演着买进卖出的代理人角色,缺少对自己品牌的营销。从国内化肥资源上看,年产50吨就属大型企业,这就使国内化肥市场品牌众多,各个企业又各自为战,虽然创造了一定的区域品牌,但缺乏全国性的品牌产品。而国外化肥企业年产600万吨、1000万吨很平常,其产品长期在国内市场占统治地位,具有全国性的品牌优势。在这种情况下,外资企业在我国入世5年后允许进入流通领域,将会凭借其先进的营销理念和营销手段,以及强大的品牌优势,逐步渗透并整合流通渠道,进而控制终端消费者。
  (三)人才策略。基于国内化肥企业的体制和激励机制,将进行人才争夺
国内较大的化肥企业大多还处在旧管理制度下,对人才的使用和激励机制与市场经济的要求相差较远。如果缺乏有效的长期激励机制,对于吸引和稳定关键的管理者和经营者来说,都将十分困难。外资企业在这方面具有十分明显的优势,从许多行业的经验看,人才争夺战将是外资进入化肥行业的第一个战场。
  (四)资源策略。利用强大的资本实力,进行兼并重组或投资办厂
  一方面,磷矿、钾矿资源都是不可再生的资源,外商也面临本国资源枯竭的问题,开始纷纷在世界各地寻求新的资源,这几年,外商在我国云南、贵州等省已表现出了很高的投资热情,并收到了很大的成效,投资的成功从某种程度上讲,又增加了他们的投资信心。另一方面,国内化肥企业往往由于计划经济时期指令性业务,形成复杂的三角债,从而使企业背上沉重的不良资产负担,资本流动性低,财务负担大,同时,由于国内金融领域更为封闭,融资渠道单一,资本市场不畅,使得化肥企业资金实力普遍与外资差距较大。这一情况,反过来使得化肥企业的抗风险能力和主动应变能力不够,外资进入后,会以兼并、合资、租赁、OEM等多种方式整合部分现有化肥企业。
  应对外资挑战的策略
  根据目前我国化肥生产、销售市场的实际情况,应对外资的挑战策略概括起来就是“一个核心、三种策略”。即以培育一个深入乡镇、覆盖全国的连锁销售网络为核心竞争力,采取“竞合、激励、一体化”的策略。“竞合”就是广泛采取合作的方式。以合资、合作、加盟、联盟等方式与国内同行企业变竞争为竞合,与具有品牌、资金、或产品技术优势的外资企业在某些产品或某些领域开展合资、独家代理等方式的合作。“激励”就是深化企业改革,建立企业的长期激励机制,增加企业凝聚力,调动员工积极性。“一体化”就是转变传统供销模式,摆脱单一的大批发业态,向基层连锁配送和某些关键产品生产领域延伸,不断提高技术服务水平和取得资源优势。
  (一)分销策略
  化肥销售作为流通业,“属地化”是其最核心的属性。熟悉属地特点、拥有属地网点和人才,正是国内化肥企业的优势。同时,市场下移贴近终端消费者既是现代营销的趋势,又是抓住市场的关键,也是树立企业品牌的根本。因此,大力发展连锁销售配送网络,是培育化肥企业核心竞争力的关键,也是当务之急。
  中农集团在吉林、广西、河北等省的网络建设中发现,连锁销售有生命力,化肥产品经过县级配送中心,快速及时送到各个终端零售门店,再由这些加盟门店送到农民手中,各级网点统一品牌、统一管理、统一价格、统一进货,杜绝了假冒伪劣产品,在维护化肥市场的同时,规模化运作降低了成本,极大地维护了农民的利益。另一方面,实现了由单一的买卖关系向综合、深入的系统服务延伸,各地网点已普遍针对农户开展测土配方、对比实验、科普讲座,在某些试点地区,还开展了解决农民困难的农产品回购、代购等服务,受到了农户的欢迎。而在建设连锁销售配送工程之前,中农集团的化肥销售很难做到与农民见面,更谈不上服务。现在,“中国农资”的连锁销售配送品牌已经深入农民心中。
  因此,在发展连锁网点时,一定要以统一管理为基础,这样才能形成统一的连锁品牌,才能有效控制系统风险。
  (二)产品策略
  采用联合方式,走竞合之路。合作是经济全球一体化所带来的一种趋势,利用合作双方的互补优势,变竞争为竞合,取得共赢。同时,每个化肥企业都有其自身的局限,有资源、实力、地域和能力上的不足,如果通过合作、联盟,能够以人之长补己之短,创造全国性品牌,改变国产化肥单个企业、单个品种在市场竞争中的弱势地位。
  1、利用联盟方式,全面合作
联盟体之所以能够顺利运作,离不开两条:一是各方有共同的利益目标,二是互相之间优势能够互补。中农集团与多家地方农资企业已经成立的“中国农资联合贸易有限责任公司”就是一个以资本为纽带的联盟体。就目前情况看,中农集团与各地方农资企业存在着极强的互补性,各地方公司在所属区域有较健全的销售网络,在人才、销售经验、人脉关系等方面有较强的属地优势;而作为联盟体龙头的中农集团,在货源、品牌、市场影响力上具有绝对的优势。这种联盟合作,既能够弥补各方的弱势,又避免了互相的价格争斗,形成了共赢的局面。
  2、利用授权、独家代理等方式局部合作
对于现在尚不能进入化肥流通领域的外资来说,未来也不可能完全是敌对关系,应区别对待。对于我们在一些关键技能或关键资源上可以“师夷之长”或者“拿来主义”的,可以考虑在局部进行合作、合资。目前,由于政策的限制,可以在一些关键性资源方面,建立独家代理式的合作方式。如2003年10月中农集团与美国磷肥协会达成的磷酸二铵独家代理协议,就是一次有益的尝试。
  (三)转变机制,建立现代经理人激励制度
化肥企业往往有着较长的经营历史,计划经济时代给大多数化肥企业带来了沉重的不良资产和债务负担,同时,企业冗余人员多,这些都给企业改制带来了困难。因此,化肥企业的改制应根据具体企业实际情况区别进行,对于资产规模较大的企业,可以先进行部分改制,逐步整体改制。与此同时,应及早建立基于战略目标的绩效管理和激励机制,以有效地激发员工积极性,增强企业凝聚力和活力,同时有利于规范管理,防范风险。
  (四)一体化经营
  在化肥产业链当中,受市场波动影响最大的批发环节承受了巨大的资金风险,同时利润率却是整个产业链条中最为微薄的。因此,必须实现产业的延伸。即适度向一些关键性的、高附加值的生产领域渗透,同时向下延伸到终端零售环节,实现资源与分销网络的匹配,达到和谐统一,以最有效地控制市场。
  (五)加大宣传力度,提高服务手段
  经过多年的努力,国产化肥已有了长足的进步,其质量和效能完全可以与国外产品相媲美,但是农民受消费习惯的影响,目前仍然迷信国外产品,使国产化肥的使用和推广受到一定的影响。因此,我们必须做好宣传和推广工作。连续5年的国产高浓度磷复肥产销会议,对国产磷复肥的推广和应用功不可没,但仍存在一定的局限性,我们还要通过多种手段加强宣传,同时提高服务水平,使广大农民在消费中得到实惠和认可,从而提高国产化肥的市场竞争力。
  另外,在现行的化肥供应政策中以及各地方在执行政策过程中,还存在着一些不适应甚至阻碍化肥行业发展的不利因素,要想使化肥事业快速加大,并能在外资进入时依然保持有力的竞争能力,还希望有关政府主管部门予以政策上的改进和扶持,实现物畅其流,保证化肥行业的健康有序发展。
  总之,只要我们能够认清形势,并积极行动,即使外商全面进行国内化肥市场,我们可以充分发挥我们的属地化优势做到沉着应对,把外商所拥有的一些优势通过多种方式吸收和转化为我们的优势,牢牢把握市场的主动权。否则,如果我们仍停留于现状,各自为战,难免届时就会被各个击破,最终失去在市场中的一席之地。

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