富士公司始建于2002年，当时只生产单一的复合（混）肥，近年来他们与国内外高等科研院校搞好横向联合，依托技术优势积极开发新产品，目前已成为拥有缓释肥、生物有机肥等四大系列100多个品种、年产量达100万吨的大型肥料企业。公司沿用的专业化单项销售，即开发一种新产品新增一个业务部的做法，已远远不能适应企业快速发展的需求。原来的营销体系就像是“游击队”，人员不定、管理松懈、职责不明、奖罚不力等弊病越来越明显，企业产品销售已逐步陷于被动局面。2006年初公司总裁吴绍山执掌“富士”后，及时转换脑筋，决定变各自为战的“游击战”为区域性综合销售的“阵地战”。企业内部30多个业务部强强联合成立了覆盖全国的4个销售大区，每个大区下设3个销售公司，产品销售按区域不同进行划分，每个销售公司都有自己的销售“地盘”，总公司为大区和每个销售公司制定出年、季、月度销售目标和产品价格，生产部门按销售订单生产。各大区和销售公司每个月底都要向总公司反馈产品销售及货款回收情况，每个销售人员除完成自己因区域不同所分担的硬性销售任务外，还要帮助其他销售人员在未划分销售区域前自己“战斗”过的地区拓展业务，并协调、衔接好原有的客户关系。为调动销售人员的积极性，公司出台了相关配套措施，层层签订责任制，实行多劳多得。销售人员收入上不封顶，下不保底，超额完成销售任务的业务人员除按规定领取工资和提成外，总公司还根据贡献大小分别给予1—10万元不等的年度销售大奖，让有能力的销售人员先富起来。
变“游击战”为“阵地战”后，该公司不仅有效避免了重复的地域推销工作，节约了销售成本和费用，销售人员的潜力也得以最大限度的发挥。同时亦可利用各销售大区的人力资源优势，广揽市场信息，为企业正确决策提供可靠的服务。
