河南心连心化肥有限公司销售经理周永军在谈到公司营销网络建设和控制经验时谈到，首先在渠道成员的选择上要选择经营时间长、信誉好、销售能力强、有协作精神的客户，以利于将来公司业务的开展。另外，要把握好产能与渠道容量的比例。比如在渠道容量的设计上，要大于产能。在分销产品时，还要让经销商有吃不饱、让厂家有货紧的感觉。另外要搞好网络布局。在区域市场网点的布局上，我们发现，如果过密容易引起自我品牌的竞争；过疏则会导致分销能力的下降。我们的原则是一个县设一个总经销，一个乡镇设一个二级经销商，如果乡镇比较大，可以考虑设2～3个二级经销商，视具体情况而定。

    '销售网络建设以后，日常的管理和控制就成了重心，就必须不间断地监控好自己的销售网络，使之良性稳定地运行'。周永军强调说。

    那么，如何对销售网络进行控制呢？

周永军认为，第一要加强对区域市场的保护。心连心公司构建销售网络，采用的是'一县一经销商，一乡一营销网点'的销售模式，各个经销商都有明确的销售区域，不许跨区域销售。我们最忌讳的就是窜货，窜货可导致某个区域市场价格体系崩溃，损害该区域经销商的利益，后果极其严重。对此，我们采取对各个区域市场编号，然后在发往各个区域的尿素包装袋上划号，以此来加强对货物流向的监控，保障经销商的利益。

    在利润的控制上，周永军说，经销商做事情是受利益驱动的，如果销售网络中的经销商长期得不到合理的预期利润，就可能会选择退出销售渠道。所以，厂家要设法保障各级渠道成员的利润。我们知道，如果一级经销商保留的利润过多，那么下一级经销商的利润就会降低，影响其销售积极性。因此，必须平衡分配流通环节利润，以保障各级渠道成员的合理利益。为此，我们采取加强与二级经销商沟通、监控一级经销商的到站价格和加大销售政策的执行力度等措施，对于总经销到站价格过高的，我公司销售部还要敦促其降低到站价，必要时直接向二级经销商报价，以此来保障各级经销商的利益。

    周永军谈到，由于目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束区域总经销商，因此厂家若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游二级经销商。掌握了下游二级经销商，也就在一定程度上控制了总经销商，只有这样，才能在渠道管理和控制上占据主动地位。

    此外，还要加强亲情营销，不断提高服务质量。因为厂家与经销商、业务代表与经销商如果能保持良好的关系，有助于在业务方面的相互合作与支持。为此，心连心公司建立了客户拜访制度，各个区域经理及业务人员要不间断地拜访各个经销商，特别是对二级经销商，提高经销商对公司的忠诚度。我们只有把自己的销售网络牢牢控制在自己手里，才会夺取市场的主动权，立于不败之地。