农资销售终将走向连锁经营，这是业内一个没有异议的话题。只是有人认为目前农资市场生产、销售两头乱，发展连锁时机不成熟；有人反映目前假冒伪劣连锁太多，而上市公司发展连锁是为了制造概念；也有人提出产业分工要细致，生产企业不应发展连锁和流通企业“抢”市场。然而，在行业发展尚不成熟的情况下，任何形式连锁经营模式的存在都有其必然性，值得探讨。
继4月24日报道广东省四种农资连锁模式后，南方农村报记者专访了省外六家知名农资连锁企业负责人，本期介绍他们互不相同的连锁模式；并邀请专家对这些模式逐一点评。
专题点评人：中国农药发展与应用协会副会长、中国化工农化总公司总经济师郑先海
山东亿嘉农资连锁有限公司(以下称“亿嘉”)创建于2007年9月9日，属于山东亿嘉集团。目前亿嘉连锁已在山东发展了100多家连锁店，连锁模式逐渐由山东寿光辐射到山东省各个重要经济作物密集区。
模式：经营权与所有权分离
“亿嘉连锁是实行真正的直营式。”山东亿嘉农化集团副总裁杨万民表示，公司按照每2.5公里为直径或按3个相邻相连的行政村建一个连锁店的规划，在寿光市14个乡镇街道、738个行政村建立100余个连锁店。扩张模式是，有资本的经销商都可与亿嘉合作共建连锁店，以合资或全资形式，但经营权归公司，所有权归投资人，实现经营权与所有权分离。店长和店员由公司统一招聘，统一开展培训、考核，决定聘用与否，并严格做到“六统一”，即统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一价格。
同时，连锁店管理采取店长负责制，以此解决加盟等松散经营方式，实现统一管理，做到灵活机动、责任到位。店长在获取一定的固定工资后，还可享受每年扣除所有经营费用之后的利润提成。而连锁店的产品，由店长通过采购信息系统发送订单，所采购产品(市场特需产品)的名称和数量由店长决定，但由总部统一采购，付款权归总部。
服务：利用农业局技术资源
“技术服务是特色，是法宝。”杨万民说，亿嘉正在循序渐进推进会员制，最终实现所有会员档案管理，定期为会员提供技术服务和培训，帮助会员理财与贷款。
目前，亿嘉主动和农业部门合作，依靠其技术资源优势做好农资产品售后服务。杨万民介绍，亿嘉已与寿光农业局联合成立科技“110”服务专线，开办亿嘉信息网站视频专线，开展测土配肥服务，并邀请专家入驻连锁店，及时解决生产实际问题
■专家点评：山东亿嘉的直营连锁起步晚，起点高，采用所有权与经营权分离的办法很有特色，这既缓解了办店的资金压力、降低了市场风险，又保证了连锁店的100%管理权。亿嘉的发展关键在于人才，特别是需要培养大批合格的连锁店店长、店员，这也是发展直营连锁的共性问题。
江西惠万家农资连锁有限公司(下称“惠万家”)在2008年成立，是正邦集团的全资子公司，独立于江西正邦生化股份有限公司。目前，在江西已发展了15家县级中心店(含合资公司)，100多家乡镇加盟连锁店。“今年的目标是把加盟、直营模式在江西做扎实，使加盟模式成熟可复制、可盈利；实现直营模式规模盈利。”惠万家副总经理谢莹表示。
模式：加盟与直营赛跑
谢莹介绍，惠万家以连锁总部、县级中心店、乡镇加盟店、科技示范户四级体系为组织架构。连锁总部负责整体战略制定与发展；县级中心店或子公司是当地的物流配送中心、服务中心与管理中心；乡镇加盟店是连锁的终端，直接面对消费主体农民；村级科技示范户是惠万家连锁设在农村的“心连心服务站”。
“在还没有定论加盟、直营哪种是成功模式的情况下，总部将连锁拓展人员分成两支队伍，同时探索。”谢莹说，一支队伍以加盟、合资或控股形式发展县级中心店，一支队伍发展直营县级中心店(子公司)，而乡镇连锁店都以加盟为主，关键都是在打造成功可复制的连锁商业模式。
服务：农民成利益共同体
惠万家旨在打造一张以农药、化肥、种子等农资产品批零业务的农资宽带网。谢莹将这张网形容为蜘蛛网，由八个角支撑，包括系统农技服务、公益得民心活动、供应商资源、整体营销显威力、独有的流通品牌、信息化管理、政府政策支持、立体化宣传。“连锁连的是店，锁的是农民。说实话，把八个角全做到位是有难度的，但我们可以寻求平衡点。”
谢莹表示，在这种模式下，农民已经不再是单一的农资产品消费者，而是惠万家的利益共同体，是惠万家的产业工人。
延伸：打造全产业链
惠万家的发展规划与正邦集团战略密不可分。正邦集团正在由农业制造业向农业集成流通服务业转型，建设两链三网。“两链”指农牧业产业链和种植业产业链；“三网”指农资网、粮油网、肉食品网。近年来，正邦集团在江西携资本和上游产业优势大举控制零售业，而在终端可通过农资网争夺产业下游话语权。
“具体操作今年下半年将在粮油基地试点，择机与粮油企业合作。”谢莹举例，惠万家可以为粮油生产基地对口提供农药、化肥、种子等农资产品以及技术服务方案，从而保证产品的质量。
■专家点评：惠万家在加盟和直营两种形式上同时进行探索的做法是可取的。根据以往的经验，加盟形式在农资流通领域目前还没解决控制力的问题，特别是时间越长，加盟店就会越松散，所以建议宁可慢一点，还是一步一步把直营做起来。另外，惠万家在产权上依托正邦集团有利有弊。有利的是可延伸产业链，在发展的初期借助正邦集团的实力；不利的是当连锁企业发展到一定规模后，集团产品和其他知名农资企业产品在连锁体系内会发生冲突、相互排斥。
“连锁是否可控与特许加盟、直营没有必然联系，关键是控制手段。而要在全国发展连锁经营，加盟、直营店一定是并存的。”4月26日，安徽华星化工股份有限公司总裁郭之兵表示，公司正在全方位探索可以真正跨区域、快速复制的农资连锁模式。
当前，喜洋洋农资连锁有限公司以建立特许加盟连锁店实行直营管理为核心战略，自2009年1月陆续进入河南、浙江、江西、湖北、广西等市场，已发展连锁店达2000多家，农药、肥料、种子销售规模近2.5亿元，计划在未来3-5年内在全国建立2-3万家连锁店，争取短时间内进入资本市场，成为国内农资连锁领域第一股。
模式：特许加盟与直营并存
安徽华星作为农药行业领军企业，2006年8月成立喜洋洋，旨在探索新的销售模式，建自己的网络渠道，以销售自己的产品为主。但由于对终端可控力差，基本上只是挂牌形式。从2008年开始，华星对模式进行变革，探索品牌运作、建可复制标准。2009年喜洋洋改制目的就是让喜洋洋真正成为农资公共销售平台。
据了解，喜洋洋连锁以控股或全资的形式，联合发展较好的经销商成立省级分公司、子公司，下设物流中心和配送中心店，基层连锁店以特许加盟与直营并存，同时探寻第三种合作方式，如租赁、参股。要求连锁店必须使用喜洋洋的整套方案，通过连锁店对直控管理体系的依赖，逐渐提高产品配送比率，最终达100%，以提升产品采购话语权。
服务：会员制领引促销变革
“做农资连锁，必须要有很强的服务，这也是各类连锁企业谈得最多的，实施起来并不容易。”郭之兵认为，农资服务成本很高。
据悉，目前喜洋洋在加盟连锁店实施会员制，农户在缴纳100元费用办了会员卡后可以领到价值100元的实物，而卡里还有100元，但不能一次消费，以后每次购买产品可抵扣；也可以充值后直接给予一定的折扣。
为了“零距离”管理连锁店，喜洋洋引进了先进的信息系统。包括集团管控ERP系统，实现连锁总部对省级分公司管理；连锁管理系统，实现连锁总部以及省级分公司对特许加盟连锁实时监管；以及移动商务平台和会员信息系统。终端经销商实现POS管理，会员价、非会员价、会员档案及消费记录，提成和进货情况在电脑上可以一览无余。
然而，由于服务成本昂贵，喜洋洋接下来将考虑如何与当地农业部门合作来提高服务水平。
■专家点评：喜洋洋以建立特许加盟连锁店的信息化管理为显著特点，尤其是当连锁店的数量达到一定规模后，没有信息化平台作支撑是无法管控的。但对特许加盟连锁店，在产权上必须绝对控股或全资，这是实行信息化管理的前提，不然的话，就会出现“体外循环”的问题，就是店里的购销活动不进入信息化系统，使之处于失控状态，毕竟信息化管理只是一个手段。
“直营店管理成本过大，盈利困难；加盟店管理难度过大，表里不一。”浙江省台州市农资有限公司(下称“台州农资”)总经理陶维康直言发展连锁经历了太多困惑，解决不了的问题只能避开。目前探索出在单一规模作物上发展连锁门店模式，建立了西瓜门店18家，广东有3家，有的门店销售额超2000万元，另有其他作物门店8家。
模式：为单一作物设计产品
连锁经营遇困后，陶维康思索有没有这样的机会：“资本不太大，基础易建立；资源不很多，效益能有些；渠道不复杂，协同较容易；控制不直营，密切不加盟；有量分包装，无量不冲货。”最后在西瓜这一单一作物上获突破，因为浙江有大量瓜农在外种西瓜。
陶维康表示，单一作物须从服务入手，为西瓜专门设计种子、农药、肥料、农膜等全套产品，并选择在约1万亩的种植区域开店。
服务：抓住农民才开好连锁
除此之外，台州农资还选择与合作社合作创立其他作物专营门店。陶维康指出，这种合作具有连锁的农户档案与合作社的基地档案需求吻合、解决方案与合作社过程控制需求一致、科技服务于合作社增产优质需求相同等优势，容易达成协议。目前已建立1个西兰花门店，服务6万亩；1个设施葡萄门店，服务1万亩；4个柑桔门店，服务5万亩。
“抓得住农民，才开得了连锁门店。”陶维康总结，服务是发展连锁的敲门砖，但目前只有从事规模作物的农资连锁才能消化服务成本。
■专家点评：台州农资连锁的特点是从西瓜这个单一品种入手，向农民提供种子、肥料、农药、农膜和种植技术等一条龙式的专业化服务，现在已经发展到西兰花、葡萄、柑桔等品种，这是农资连锁的一种创新，也做得很成功。建议今后加强对连锁店的控制力，采取绝对控股或全资的形式进行连锁，并以连锁店为载体加强品牌的培育和服务体系的建设，与农民用户建立长期共存、相互依赖的合作关系。
